Fabrik, Familie, Führungsfrage
Narbutas will die nächste Stufe
Der Name steht auf dem Gebäude, auf der Fabrik, auf den Möbeln. Und auf jeder Menge Etiketten. Bei Narbutas ist der Firmenname nicht nur Marke. Er ist auch Biografie.
Jetzt hat der litauische Büromöbelhersteller ein langes Gespräch mit Gründer Petras Narbutas auf YouTube veröffentlicht. Kein Hochglanzfilmchen mit weichgespülten Botschaften. Eher ein Rundgang durch die eigene Geschichte: Werkshallen, Zahlen, Erinnerungen an die wilden Anfangsjahre nach dem Ende der Sowjetunion – und ein Satz, der hängenbleibt. Narbutas will auf das nächste Organisationslevel.
Genau darin liegt der Nachrichtenwert. Nicht darin, dass ein Möbelhersteller ein Video veröffentlicht. Sondern darin, dass ein inzwischen europäisch relevanter Anbieter im Workplace-Markt öffentlich macht, wie er über die nächste Etappe denkt.
Narbutas begann Anfang der 90er Jahre mit Computertischen. Heute versteht sich das Unternehmen längst nicht mehr als klassischer Produzent von Büroarbeitsplätzen. Im Gespräch beschreibt Petras Narbutas eine sehr breite, tief integrierte Fertigung. Fast alles werde im eigenen Haus gemacht, ausgenommen unter anderem Stuhlmechaniken und Kunststoffspritzguss.
Die Inhouse-Produktion sei „sehr tief, sehr breit“. Man könne im Grunde von „fünf Fabriken unter einem Dach“ sprechen. Rund 200 Arbeitszentren gelte es gleichmäßig auszulasten. Pro Tag verließen, wenn man in vollen Lkw rechne, etwa 30 Lkw das Werk. Das entspreche derzeit etwa 700.000 Euro pro Tag.
Das ist nicht nur eine schöne Produktionszahl. Es erklärt auch, weshalb Narbutas im europäischen Contract- und Office-Markt zunehmend ernst zu nehmen ist. Während viele Anbieter Produktionsschritte auslagern, setzt Narbutas offenbar weiter auf Tiefe, Tempo und Kontrolle. Größere Aufträge könne man, so Narbutas im Gespräch, in wenigen Tagen fertigen und gesammelt ausliefern.
Interessant wird der Film aber vor allem dort, wo Narbutas über Strategie spricht. Der Gründer sagt nicht einfach: Wir wollen wachsen. Er beschreibt vielmehr den Übergang in eine professionellere Phase: Prozesse, Projekte, Entscheidungen auf Basis von Informationen, strategische Planung. Die bisherige Strategie sei lange stark in seinem Kopf gewesen. Nun gehe es darum, sie systematischer zu fassen.
In diesem Zusammenhang fällt auch die große Ambition: Nummer eins in Europa zu werden. Das klingt erst einmal nach sehr großer Ansage. Im Gespräch wirkt es aber weniger wie eine laute Kampfansage an die Branche. Eher wie ein internes Zielbild, mit dem Narbutas die Organisation sortieren will. In einzelnen Produktgruppen müsse man nicht zwangsläufig Erster sein. Wenn man in mehreren Kategorien weit vorne liege, könne daraus insgesamt eine führende Position entstehen.
Dazu nennt Narbutas auch ein strategisches Ziel von 100 Mio. Euro EBITDA. Das ist die Stelle, an der aus Unternehmererzählung Unternehmensstrategie wird. Denn wer solche Zahlen öffentlich formuliert, verkauft nicht nur Geschichte. Er setzt Erwartung.
Narbutas selbst ist heute nach eigenen Angaben ein internationaler Büromöbelhersteller mit Verwaltung in Vilnius, Produktion in Ukmergė und Vertrieb in mehr als 60 Ländern. Auf der Karriereseite spricht die Gruppe von mehr als 1.700 Mitarbeitenden in Litauen und im Ausland.
Der Film ist deshalb mehr als Unternehmenskommunikation. Er zeigt einen Hersteller, der aus dem baltischen Produktionshintergrund heraus längst in einer anderen Liga spielen will. Nicht mehr nur schnell, nicht mehr nur effizient, nicht mehr nur günstiger als westliche Wettbewerber. Sondern strategischer, internationaler, sichtbarer.
Die offene Frage bleibt, ob die Organisation dieses Tempo aushält. Tiefe Fertigung ist Stärke, aber auch Verpflichtung. Wer 200 Arbeitszentren auslasten muss, braucht Aufträge, Prozesse, Steuerung und Marktbreite. Narbutas hat im Film gezeigt, dass das Unternehmen groß denkt. Jetzt muss es beweisen, dass groß denken auch groß führen heißt.
Der Name steht auf dem Gebäude, auf der Fabrik, auf den Möbeln. Und auf jeder Menge Etiketten. Bei Narbutas ist der Firmenname nicht nur Marke. Er ist auch Biografie.
Jetzt hat der litauische Büromöbelhersteller ein langes Gespräch mit Gründer Petras Narbutas auf YouTube veröffentlicht. Kein Hochglanzfilmchen mit weichgespülten Botschaften. Eher ein Rundgang durch die eigene Geschichte: Werkshallen, Zahlen, Erinnerungen an die wilden Anfangsjahre nach dem Ende der Sowjetunion – und ein Satz, der hängenbleibt. Narbutas will auf das nächste Organisationslevel.
Genau darin liegt der Nachrichtenwert. Nicht darin, dass ein Möbelhersteller ein Video veröffentlicht. Sondern darin, dass ein inzwischen europäisch relevanter Anbieter im Workplace-Markt öffentlich macht, wie er über die nächste Etappe denkt.
Narbutas begann Anfang der 90er Jahre mit Computertischen. Heute versteht sich das Unternehmen längst nicht mehr als klassischer Produzent von Büroarbeitsplätzen. Im Gespräch beschreibt Petras Narbutas eine sehr breite, tief integrierte Fertigung. Fast alles werde im eigenen Haus gemacht, ausgenommen unter anderem Stuhlmechaniken und Kunststoffspritzguss.
Die Inhouse-Produktion sei „sehr tief, sehr breit“. Man könne im Grunde von „fünf Fabriken unter einem Dach“ sprechen. Rund 200 Arbeitszentren gelte es gleichmäßig auszulasten. Pro Tag verließen, wenn man in vollen Lkw rechne, etwa 30 Lkw das Werk. Das entspreche derzeit etwa 700.000 Euro pro Tag.
Das ist nicht nur eine schöne Produktionszahl. Es erklärt auch, weshalb Narbutas im europäischen Contract- und Office-Markt zunehmend ernst zu nehmen ist. Während viele Anbieter Produktionsschritte auslagern, setzt Narbutas offenbar weiter auf Tiefe, Tempo und Kontrolle. Größere Aufträge könne man, so Narbutas im Gespräch, in wenigen Tagen fertigen und gesammelt ausliefern.
Interessant wird der Film aber vor allem dort, wo Narbutas über Strategie spricht. Der Gründer sagt nicht einfach: Wir wollen wachsen. Er beschreibt vielmehr den Übergang in eine professionellere Phase: Prozesse, Projekte, Entscheidungen auf Basis von Informationen, strategische Planung. Die bisherige Strategie sei lange stark in seinem Kopf gewesen. Nun gehe es darum, sie systematischer zu fassen.
In diesem Zusammenhang fällt auch die große Ambition: Nummer eins in Europa zu werden. Das klingt erst einmal nach sehr großer Ansage. Im Gespräch wirkt es aber weniger wie eine laute Kampfansage an die Branche. Eher wie ein internes Zielbild, mit dem Narbutas die Organisation sortieren will. In einzelnen Produktgruppen müsse man nicht zwangsläufig Erster sein. Wenn man in mehreren Kategorien weit vorne liege, könne daraus insgesamt eine führende Position entstehen.
Dazu nennt Narbutas auch ein strategisches Ziel von 100 Mio. Euro EBITDA. Das ist die Stelle, an der aus Unternehmererzählung Unternehmensstrategie wird. Denn wer solche Zahlen öffentlich formuliert, verkauft nicht nur Geschichte. Er setzt Erwartung.
Narbutas selbst ist heute nach eigenen Angaben ein internationaler Büromöbelhersteller mit Verwaltung in Vilnius, Produktion in Ukmergė und Vertrieb in mehr als 60 Ländern. Auf der Karriereseite spricht die Gruppe von mehr als 1.700 Mitarbeitenden in Litauen und im Ausland.
Der Film ist deshalb mehr als Unternehmenskommunikation. Er zeigt einen Hersteller, der aus dem baltischen Produktionshintergrund heraus längst in einer anderen Liga spielen will. Nicht mehr nur schnell, nicht mehr nur effizient, nicht mehr nur günstiger als westliche Wettbewerber. Sondern strategischer, internationaler, sichtbarer.
Die offene Frage bleibt, ob die Organisation dieses Tempo aushält. Tiefe Fertigung ist Stärke, aber auch Verpflichtung. Wer 200 Arbeitszentren auslasten muss, braucht Aufträge, Prozesse, Steuerung und Marktbreite. Narbutas hat im Film gezeigt, dass das Unternehmen groß denkt. Jetzt muss es beweisen, dass groß denken auch groß führen heißt.