Pavillon 14 auf der Mailänder Messe, Mittwochnachmittag, halb fünf. In der „Drafting Futures Arena" hat der Salone del Mobile ein rundes, leicht erhöhtes Sofa-Karussell aus grünem Samt aufstellen lassen, auf dem sechs Menschen Platz nehmen, die jeweils eine tragende Säule eines Wirtschaftsraumes verkörpern sollen, der bislang ohne kohärente Definition auskommen muss. Die Chefin einer piemontesischen Yachtwerft-Gruppe, ein lombardischer Möbelfabrikant in dritter Generation, die Tochter aus einer Mailänder Designdynastie, ein Hilton-Designer mit Madrider Vergangenheit, ein Berliner Real-Estate-Manager, eine französisch-libanesische Architekturjournalistin als Moderatorin. Die Inszenierung ist tadellos. Was Contract eigentlich sein soll, wird im Lauf der folgenden sechzig Minuten vielleicht nicht unbedingt klarer, aber facettenreicher.

Der Anlass ist ein strategischer. Für 2027 plant der Salone unter Präsidentin Maria Porro mit dem von OMA – also Rem Koolhaas und David Gianotten – ausgearbeiteten Masterplan eine komplett neue Veranstaltungslinie namens Salone Contract: keine Möbelmesse im klassischen Sinn, sondern eine Plattform für ein Geschäftsfeld, das laut Salone-eigenen Marktdaten gegenwärtig auf rund 68 Milliarden Euro globales Volumen taxiert wird und über die kommende Dekade auf etwa 110 Milliarden anwachsen soll. Das ist nominell der Grund, warum man am 22. April nachmittags in einer immersiven Installation aus grünem Velours auf der Fiera Rho sitzt. Der eigentliche Grund ist, dass man im Lauf einer halben Dekade einen Markt erschließen will, dessen Akteure noch nicht ganz sicher sind, ob sie tatsächlich gemeinsam zur selben Branche gehören.

Das Wort, das alle benutzen

Christele Harrouk, Editor-in-Chief von ArchDaily, eröffnet die Diskussion mit einer sorgfältig formulierten Definition: „Contract ist ein Ökosystem, das Design, Produktion und langfristigen Betrieb zusammenführt – alle im Gleichklang, um Umgebungen zu schaffen, die über die Zeit Bestand haben." Eine Formel, mit der sich, wenn man wohlwollend ist, alle einverstanden erklären können, weil sie zugleich nichts und alles bedeutet. Die Vokabel „Ökosystem" wird im Anschluss so oft fallen, dass man eine Strichliste anlegen möchte. Sie verspricht alles, was Branchenrunden gern hören: Komplexität, Vernetzung, Resilienz, Tiefe.

Nick Solomon, Vice President of Lifestyle Brand Design bei Hilton, erteilt diesem Konsens wenige Minuten später eine bemerkenswerte Korrektur. Auf die Frage, was Contract in seinem Sektor heute ermögliche, antwortet er ohne Umschweife: „Es ist ein schmutziges Wort. Contract ist schwierig, finde ich. Wenn die Eigentümer Immobilien betreiben, die meist in Sieben- bis Vierzehnjahres-Zyklen weitergereicht werden, dann sind wir nicht auf Langlebigkeit aus." Auf einer Veranstaltung, die unmittelbar vor der Eröffnung eines neuen Salone-Bereichs namens „Contract" stattfindet, ist das eine bemerkenswerte Pointe. Solomon redet allerdings, das wird im weiteren Verlauf deutlich, von zwei verschiedenen Geschäften, die unter demselben Konzerndach laufen. Hilton verwaltet weltweit knapp 9.000 Häuser, und ein „großer Anteil" davon seien, wie Solomon mit beachtlicher Offenheit einräumt, „im Grunde Cookie-Cutter-Hotels" – Standard-Marken wie Hampton Inn oder Hilton Garden Inn, deren Eigentümer ein vorkonfiguriertes Möbelpaket kaufen, das in Manila genauso aussieht wie in Manchester. Für dieses Geschäft funktioniert klassisches Contract perfekt; man arbeite, sagt Solomon, mit den Contract-Lieferanten „sehr eng zusammen, um den Wert für unsere Eigner bis auf den Cent, den halben Cent, abzustimmen". Das andere Geschäft sind die Lifestyle-Marken wie Curio oder Tapestry, in denen jedes Haus eine eigene Erzählung tragen soll – und genau hier sei Contract oft „zu starr und, ironischerweise, unflexibel im Produkt selbst". Was bei der einen Hilton-Sparte das Geschäftsmodell trägt, ist bei der anderen ein Hindernis. Solomons schmutziges Wort ist also kein generelles Verdikt, sondern ein Hinweis darauf, dass derselbe Begriff in zwei nebeneinander existierenden Hilton-Modellen Gegensätzliches bedeutet.

Ein Sektor, drei Geschäftsmodelle

Damit wird die zentrale Spannung des Panels offenbar. Was im einen Sektor das einzige denkbare Geschäftsmodell ist, ist im nächsten ein notwendiges Übel. Giovanna Vitelli, seit März 2023 Chair der Azimut|Benetti-Gruppe, beschreibt die Yacht-Welt als Contract in Reinform: „Contract ist im Mega-Yacht-Bau seit Anbeginn das einzige Geschäftsmodell, das wir kennen. Es ist im Yachtbau verankert." Aktuell befinden sich nach dem Boat International Global Order Book 2026 etwas mehr als 1.100 Yachten oberhalb der 24-Meter-Marke im Bau, knapp ein Viertel davon, exakt 163 Einheiten, bei Azimut|Benetti selbst – seit 26 Jahren Marktführer, Umsatz im Geschäftsjahr 2024/25 bei 1,5 Milliarden Euro, Order-Backlog von 2,5 Milliarden bis 2029. Italien dominiert das Segment fast nach Belieben.

Wachstum sei spürbar, sagt Vitelli, fügt aber gleich nüchtern an: „Wir haben in Italien einen verzweifelten Bedarf an Contract. Der Sektor ist seit Corona enorm gewachsen. Und es gibt nur sehr wenige Akteure." Konkret: Für Yachten von mehr als 50 Metern Länge gebe es im Land gegenwärtig „vier, höchstens fünf" Top-Contractor mit der nötigen Tiefe. Die Komplexität sei das eigentliche Problem: Man brauche nicht einfach Handwerker auf Spitzenniveau, sondern „Handwerker, die sich in Unternehmer verwandeln, die Komplexität in der Organisation managen können". Was sie zu einer der klarsten Aussagen des Nachmittags bewegt: „Es ist ein profitables Geschäft, also bitte schön: einsteigen." Carlo Molteni, neben ihr auf dem Sofa, kommentiert die offene Einladung mit einem trockenen „Ich bin bereit" – Live-Akquise auf dem Podium.

Lorenza Luti, Global Brand Director von Kartell, beschreibt einen dritten Modus. Kartell tritt nicht als Generalauftragnehmer mit Komplettlösungen auf, sondern liefert dort, wo Möbel, Leuchten und Atmosphäre gefragt sind: „Wir sind eine starke Designfirma, der Innovation und Kreativität verschrieben. Wir arbeiten viel mit unserer Identität, die aus der Vergangenheit kommt – innovative Materialien, viel Kreativität aus unserem Designteam, Technologien." Auffällig sei die Verschiebung der Anfragen: Klassische Hotellerie und Gastronomie habe Kartell ohnehin lange bedient, neu seien hochwertige Residential-Projekte als schlüsselfertige Aufträge sowie wohnliche Büroflächen. „Da werden wir wegen unserer Kreativität angerufen", sagt Luti, „und das ist eine Art Nachfrage, die es vorher nicht in diesem Maße gab." Kartell, ursprünglich retail-getrieben, sieht im Contract-Sektor folgerichtig das größere Wachstumsfeld – und hat das Sortiment in den vergangenen 15 Jahren auf praktisch alle erdenklichen Produktkategorien ausgedehnt, von Leuchten über Polstermöbel bis hin zum Plastik-Tafelgeschirr für Yacht-Außendecks. Die Welten verschwimmen also tatsächlich, gelegentlich auch wörtlich.

Der Ausnahmefall Axel Springer

Die längste Sequenz des Nachmittags gilt einem Projekt, das seit seiner Fertigstellung als Referenz herumgereicht wird: dem von OMA entworfenen Berliner Axel-Springer-Headquarter, das UniFor mit Komponenten aus seiner Werkstatt im piemontesischen Turate ausgestattet hat. Andreas Ludwigs, Geschäftsführer der Axel Springer Services & Immobilien, schildert es als Projekt, das aus methodisch vorgetragener Skepsis erwuchs: „Wir sind ein Medienunternehmen, und wir waren zu Beginn dieser Contract-Geschichte sehr skeptisch. Was sollen die für uns tun können? Wir sind ein Medienunternehmen. Wir kennen unser Geschäft. Wir wissen, was passiert. Wir haben eine Vorstellung davon, was in diesem Gebäude geschieht. Und was wir gesehen haben: dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit uns hilft, unsere Ziele in diesem Gebäude besser voranzubringen." Das ist eine bemerkenswerte Selbstauskunft – Medienkonzerne, die fünfstellige Quadratmeter-Volumen verbauen lassen, halten sich selten zurück mit Selbstgewissheit. 25 verschiedene Nutzergruppen unter einem Dach, von der Bild-Redaktion bis zur Konzernverwaltung, jede mit eigenen räumlichen Anforderungen — und alle in einem gemeinsamen System.

Carlo Molteni, der das Projekt mit OMA realisierte, erinnert sich an die spezifische Komplikation. UniFors Arbeitsweise basiert auf physischen Mock-ups: Architekten und Bauherren kommen in die Fabrik im piemontesischen Turate, stehen gemeinsam vor den ersten Prototypen, prüfen Materialien, Maße, Proportionen — und entwickeln daraus iterativ die finale Lösung. Genau das war 2020 und 2021 nicht möglich. „UniFor ist gut, wenn man die Chance hat, einen Mock-up-Prozess zu durchlaufen, wenn man die ersten Prototypen mit den Kunden und den Architekten sieht — physische Prototypen. Man kommt in die Fabrik, man versteht, was funktioniert, was nicht, wie es weitergeht. Und genau das hatten wir nicht." Stattdessen verschickte UniFor Muster, die Beteiligten saßen über Bildschirme verteilt, der Zeitplan, so Molteni, „änderte sich alle fünf Minuten, alles auf Zoom". Was bleibt, ist ein bemerkenswertes Detail: „Der Rest der Welt baute Trennwände, um die Leute voneinander zu separieren – und sie waren mutig genug, Open Space zu wagen." Während andere Bauherren in der Pandemie Trennwände aufstellten, beharrte OMA auf Open Space – und dieses System wurde später, mit Modifikationen, in Universitätsbauten weiterverwendet. Aus einem Krisenprojekt wurde eine Typologie. Branchenökonomisch ist das selten genug.

Die Reibungsstellen

Genau das macht das Axel-Springer-Projekt zum Lehrstück. Wenn alle Beteiligten ungewöhnlich früh und ungewöhnlich offen miteinander reden, funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Bauherr, Architekt und Hersteller. Wo das nicht gelingt, treten andere Mechanismen in Kraft. Auf die Frage nach den klassischen Reibungspunkten in seinem Geschäft antwortet Molteni: „Reibung entsteht aus unserer Erfahrung dann, wenn Schichten dazukommen – Berater, die zusätzliche Ebenen einziehen, die nicht von den richtigen Zielen des Projekts getrieben sind. Und wenn ich heutzutage von ‚Value Engineering' höre – das ist kein Value Engineering, das ist nur eine höfliche Art zu sagen: Wir kürzen die Kosten. Aber meistens nicht zum Nutzen des Projekts." Wenig später wird er deutlicher: „Ich hasse Value Engineering. Wenn es richtig gemacht wird, sind wir bereit dazu." Der Begriff stammt aus dem amerikanischen Bauwesen der Nachkriegszeit und meinte ursprünglich tatsächlich Wertoptimierung — die methodische Suche nach Lösungen, die bei gleicher Funktion günstiger sind. In der Praxis von Architekten-Briefings bedeutet er heute meistens schlicht Kostenkürzung mit besserem Marketing. Molteni kennt den Unterschied. Sein Sektor lebt von Projekten, in denen die Beratungsschicht zwischen Bauherr und Werkstatt entweder produktiv ist oder eben nicht.

Die gemeinsame Sprache, die niemand spricht

Das rituelle Bekenntnis des Panels lautet: an einem Tisch, von Anfang an, mit allen. Vitelli berichtet von zweiwöchentlichen Meetings und monatlichen Video-Reports an die Eigner. Ludwigs nickt, fügt aber sofort die Einschränkung an, die das Bild kompliziert macht: „Aus Kundensicht will ich nicht in Silos arbeiten. Ich will den Markt so offen wie möglich halten. Das heißt: Wir brauchen eine gemeinsame Sprache – aber bevor ich mich vertraglich an einen Anbieter binde, will ich einen Markt haben." Will heißen: Erst spät auf einen Contractor festlegen, vorher den Markt offen halten – aus naheliegenden ökonomischen Gründen. Luti betont, dass jede Marke ihre Identität wahren müsse, weil ohne Identität keine Wertschöpfung. Drei vernünftige Positionen, die sich nicht ohne Weiteres in Einklang bringen lassen — vor allem dort, wo Hersteller und Bauherr aufeinandertreffen.

Solomon spricht am Ende aus, was an diesem Nachmittag in Zwischentönen hörbar war: „Ich glaube nicht, dass wir bereits so arbeiten, wie wir es hier beschreiben. Es liegt an den größeren Risiken da draußen – Wirtschaft, Investitionen, Entwicklungsappetit. Wenn man den richtigen Eigentümer und die richtige Person hat, die committet sind, dann passiert Magie." Eine gegenseitige Befruchtung zwischen zwischen Hospitality, Residential und Office finde statt, Magie ereigne sich gelegentlich, wenn die richtigen Eigner mit den richtigen Teams zusammenträfen. Der Regelfall sei nüchterner. Vitelli ergänzt aus dem Yacht-Bau, dass die wahre Innovation nicht in den Materialien, sondern in der Methode liege: „Sich für Designer aus anderen Welten zu öffnen, war außerordentlich bereichernd. Hotellerie zum Beispiel, oder Architekten, die aus dem Retail kommen." Hospitality-Architekten gestalten heute Yachten, weil sie gelernt haben, für ein größeres Publikum zu denken; Yacht-Designer gestalten Hotels, weil sie wissen, dass jeder Quadratmeter rentieren muss. Nicht zuletzt deshalb ist der globale Contract-Markt, in dem Office mit rund 35 Prozent das größte Segment darstellt, gefolgt von Hospitality mit etwa 22 Prozent, in seiner Logik nicht mehr trennscharf zu beschreiben.

Solomons Diagnose hängt damit unaufgeräumt im Raum: Die Branche redet, wie wenn sie schon kollaborativ arbeitete, tut es aber nicht. Harrouk reagiert mit der Standardformel, mit der Panels üblicherweise beendet werden — „eine schöne Schlussnote" —, korrigiert sich aber unmittelbar selbst: „eine traurige eigentlich." Es ist die ehrlichste Selbstkorrektur des Nachmittags. Was am Salone Contract Forum 2026 deutlich wurde, ist nicht die Antwort auf die Frage, was Contract sei, sondern der Befund, dass die Branche sie selbst dann nicht hat, wenn sie sich öffentlich darstellt. Eine Messe kann den Rahmen dafür bieten, eine Branche zu sich selbst zu führen — aber sie kann es ihr nicht abnehmen. Die Akquise der Aussteller für 2027 läuft. Die internationale Roadshow durch die Schlüsselmärkte beginnt im September.