Ein Jahr in komprimierter Form
Lammhults vor der Bewährungsprobe
Lammhults Design Group hat ihren Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht für 2025 veröffentlicht. Formal ist das eine Pflichtmeldung, wie sie börsennotierte Unternehmen eben liefern müssen. Der Report liegt sauber aufbereitet vor, ESEF-konform, abrufbar als PDF – allerdings nur auf Schwedisch. Wer sich also wirklich damit beschäftigen will, muss etwas investieren. Und das lohnt sich, denn hinter der formalen Oberfläche steckt ein Unternehmen, das gerade sichtbar an sich arbeitet.
Die Zahlen selbst erzählen eine eher nüchterne Geschichte. Der Umsatz liegt bei 878,5 Mio. SEK, das Wachstum beträgt 0,9 %. Das ist Stabilisierung, mehr nicht. Gleichzeitig verbessert sich die bereinigte operative Marge auf 3,2 %. Ein Fortschritt, keine Frage – aber gemessen am eigenen Anspruch immer noch weit entfernt vom Zielkorridor von 8 bis 10 %. Positiv fällt das deutlich verbesserte operative Cashflow-Niveau auf, das zeigt, dass intern durchaus an den richtigen Stellschrauben gedreht wird. Trotzdem bleibt der Eindruck: Lammhults kommt aus einer Phase der Schwäche, nicht aus einer Phase der Stärke.
Spannender als die Zahlen ist deshalb die strategische Stoßrichtung. Der Konzern versucht, sich neu zu sortieren. Weg von einer eher losen Sammlung einzelner Marken, hin zu einem integrierten System. Das Schlagwort dazu lautet „Scandinavian design. Multiplied.“ – ein Claim, der schnell nach Marketing klingt, in diesem Fall aber erstaunlich operativ gemeint ist. Es geht darum, die Marken enger zusammenzuführen, Synergien zu heben und das Portfolio als Ganzes zu denken.
Konkret wird das vor allem im Geschäftsfeld Office Interiors sichtbar. Dort hat Lammhults seine Vertriebslogik verändert. Die Teams greifen nicht mehr isoliert auf einzelne Marken zu, sondern auf das gesamte Portfolio. Ziel ist es, Kunden nicht mehr mit Einzelprodukten zu adressieren, sondern mit vollständigen Lösungen. Was banal klingt, ist intern ein tiefgreifender Eingriff, weil es gewachsene Strukturen und Zuständigkeiten aufbricht. Erste Erfahrungen aus Norwegen werden als positiv beschrieben, die Umsetzung in weiteren Märkten läuft.
Parallel dazu verändert sich auch die Außendarstellung. Die Showrooms werden neu gedacht, weg von der reinen Produktpräsentation, hin zu inszenierten Gesamtlösungen. In Städten wie Stockholm, Oslo und Kopenhagen zeigt der Konzern komplette Raumkonzepte statt einzelner Möbel. Das ist konsequent und gleichzeitig ein Schritt, den viele in der Branche seit Jahren diskutieren, aber nur wenige wirklich durchziehen. Lammhults versucht genau das – mit dem klaren Ziel, sich stärker als Systemanbieter zu positionieren.
Dabei zeigt sich auch intern eine klare Zweiteilung. Der Bereich Library Interiors gilt als stabil, liefert solide Ergebnisse und bildet so etwas wie das ruhige Fundament. Office Interiors hingegen ist die Baustelle, auf der gerade alles gleichzeitig passiert: Effizienzprogramme, Kostensenkungen, strukturelle Anpassungen und strategische Neuausrichtung. Genau dort entscheidet sich, ob die Transformation gelingt – oder eben nicht.
Flankiert wird das Ganze von weiteren Maßnahmen, die man inzwischen fast schon als Pflichtprogramm bezeichnen muss. Digitalisierung wird vorangetrieben, etwa durch neue Schulungsplattformen, die Integration von Planungstools wie pCon oder die Einführung eines neuen ERP-Systems im Library-Bereich. Das alles ist sinnvoll, notwendig und richtig – aber eben kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern Voraussetzung, um überhaupt mitzuspielen.
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Lammhults Design Group hat ihren Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht für 2025 veröffentlicht. Formal ist das eine Pflichtmeldung, wie sie börsennotierte Unternehmen eben liefern müssen. Der Report liegt sauber aufbereitet vor, ESEF-konform, abrufbar als PDF – allerdings nur auf Schwedisch. Wer sich also wirklich damit beschäftigen will, muss etwas investieren. Und das lohnt sich, denn hinter der formalen Oberfläche steckt ein Unternehmen, das gerade sichtbar an sich arbeitet.
Die Zahlen selbst erzählen eine eher nüchterne Geschichte. Der Umsatz liegt bei 878,5 Mio. SEK, das Wachstum beträgt 0,9 %. Das ist Stabilisierung, mehr nicht. Gleichzeitig verbessert sich die bereinigte operative Marge auf 3,2 %. Ein Fortschritt, keine Frage – aber gemessen am eigenen Anspruch immer noch weit entfernt vom Zielkorridor von 8 bis 10 %. Positiv fällt das deutlich verbesserte operative Cashflow-Niveau auf, das zeigt, dass intern durchaus an den richtigen Stellschrauben gedreht wird. Trotzdem bleibt der Eindruck: Lammhults kommt aus einer Phase der Schwäche, nicht aus einer Phase der Stärke.
Spannender als die Zahlen ist deshalb die strategische Stoßrichtung. Der Konzern versucht, sich neu zu sortieren. Weg von einer eher losen Sammlung einzelner Marken, hin zu einem integrierten System. Das Schlagwort dazu lautet „Scandinavian design. Multiplied.“ – ein Claim, der schnell nach Marketing klingt, in diesem Fall aber erstaunlich operativ gemeint ist. Es geht darum, die Marken enger zusammenzuführen, Synergien zu heben und das Portfolio als Ganzes zu denken.
Konkret wird das vor allem im Geschäftsfeld Office Interiors sichtbar. Dort hat Lammhults seine Vertriebslogik verändert. Die Teams greifen nicht mehr isoliert auf einzelne Marken zu, sondern auf das gesamte Portfolio. Ziel ist es, Kunden nicht mehr mit Einzelprodukten zu adressieren, sondern mit vollständigen Lösungen. Was banal klingt, ist intern ein tiefgreifender Eingriff, weil es gewachsene Strukturen und Zuständigkeiten aufbricht. Erste Erfahrungen aus Norwegen werden als positiv beschrieben, die Umsetzung in weiteren Märkten läuft.
Parallel dazu verändert sich auch die Außendarstellung. Die Showrooms werden neu gedacht, weg von der reinen Produktpräsentation, hin zu inszenierten Gesamtlösungen. In Städten wie Stockholm, Oslo und Kopenhagen zeigt der Konzern komplette Raumkonzepte statt einzelner Möbel. Das ist konsequent und gleichzeitig ein Schritt, den viele in der Branche seit Jahren diskutieren, aber nur wenige wirklich durchziehen. Lammhults versucht genau das – mit dem klaren Ziel, sich stärker als Systemanbieter zu positionieren.
Dabei zeigt sich auch intern eine klare Zweiteilung. Der Bereich Library Interiors gilt als stabil, liefert solide Ergebnisse und bildet so etwas wie das ruhige Fundament. Office Interiors hingegen ist die Baustelle, auf der gerade alles gleichzeitig passiert: Effizienzprogramme, Kostensenkungen, strukturelle Anpassungen und strategische Neuausrichtung. Genau dort entscheidet sich, ob die Transformation gelingt – oder eben nicht.
Flankiert wird das Ganze von weiteren Maßnahmen, die man inzwischen fast schon als Pflichtprogramm bezeichnen muss. Digitalisierung wird vorangetrieben, etwa durch neue Schulungsplattformen, die Integration von Planungstools wie pCon oder die Einführung eines neuen ERP-Systems im Library-Bereich. Das alles ist sinnvoll, notwendig und richtig – aber eben kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern Voraussetzung, um überhaupt mitzuspielen.